LinkedIn’in dünya çapındaki 800 milyon üyesinin anonimleştirilmiş ve toplu profil bilgilerinden alınan verilerle hazırlanan “LinkedIn – Future of Skills” raporu yayınlandı. Rapor ülkeler, sektör ve pozisyon kırılımlarında 2015 yılından günümüze kadar ihtiyaç duyulan becerilerdeki değişimi gözler önüne seriyor.
Her iş için her yıl en önemli beceriler belirlenerek geçmiş yılla arasındaki benzerlik puanı, hem her yıl arasındaki ortak becerilerin örtüşmesini hem de bu becerilerin her yıl için göreceli önemini yansıtıyor. Bir becerinin başka bir beceriye ne kadar benzer olduğu, LinkedIn üye profilinde ve diğer üye verilerinde becerilerin birlikte ne sıklıkta göründüğüne göre hesaplanıyor. Tüm veriler, son 6 yıldaki toplu bilgileri temsil ediyor. Türkiye ülkeler listesinde yok ama rapordan global kriterlere göre bir kıyaslama yapabiliyoruz.
Kendi uzmanlık alanım olan İnsan Kaynakları Yönetimi kapsamında son yılların en popüler rolü olan “İnsan Kaynakları İş Ortağı” pozisyonu için sahip olunması gereken beceriler 2015 yılından günümüze %21,2 değişim göstermiş. Bu pozisyonun ortaya çıkmasındaki en önemli güdüleyici insan kaynaklarını stratejik bir partner olarak konumlandırmak olduğu halde İK günlük ve çok yoğun ola operasyonel yükü nedeniyle stratejik görevlerine zaman ayırmakta zorlanıyor.
Aşağıdaki grafikte görüldüğü üzere en sonunda “Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması” sonunda listeye çok iddialı bir sıradan ikinci olarak girmiş.
Yıllardır insan kaynaklarının bir masraf değil kar merkezi olduğunu ve stratejik amaçlara ulaşmada bir stratejik partner olduğunu savunan biz İnsan Kaynakları profesyonellerinin global çerçevede bile ajandalarına “stratejik insan kaynakları planlamasının” bu kadar geç girmesi uzun bir zaman kaybı demek….
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, İK departmanını “şirket içinde şirket” gibi görerek, bütünleştirme ve uyumlaştırma üzerinde durur;
- Kurumun stratejik ihtiyaçları ile bütünleşme
- İK’nın politikalarla uyumlaştırılması, hiyerarşik düzende karşılıklı tutarlılığın sağlanması
- İK uygulamalarının, günlük çalışmaların bir parçası olarak bölüm yöneticileri ve çalışanlarca düzeltilmesi, kabul edilmesi ve uygulanması
İnsan Kaynakları ve kurum yöneticileri tüm kaynakları uygun şekilde birleştirerek, bu kaynakları ‘kıt’, ‘taklit edilemez’, ‘değerli’ ve ‘ikame edilemez’ hale dönüştürmelidir.
Çalışanların yetenek ve iş yapabilme kapasitelerine yoğunlaşmak, rakiplerden daha hızlı öğrenmek ve insan sermayesini korumak ve genişletmek gereklidir.
Bir kurumun sürdürülebilir rekabet üstünlüğüne sahip olabilmesi, farklı özelliği ve kapasitesi bulunan kaynaklara sahip olabilmesine bağlıdır. Kaynakların değerli ve kıt olması gerekirken, aynı zamanda taklit edilemez ve ikamesiz olması gerekir.
Biz İK profesyonellerinin en çok düştüğü hataları yapılması/yapılmaması kırılımında şu şekilde sıralayabiliriz;
Yola çıkmadan önce uzun vadeli hem iç hem de dış çevresel faktörleri düşünerek yapılan stratejik planlama strateji ile uygulama arasındaki farkı kapatacak bir köprü olacaktır.