• “Evet” cevabı verilecek soruları sık sık sorunuz, müşteriye “Hayır” cevabı verilecek sorularla yaklaşmayın.
• Bırakın müşteri konuşsun ve istek/şikâyetlerini ortaya koysun. Dinledikten sonra istek/şikayetini çözmeye çalışın.
• Müşteriyi kesinlikle küçük düşürmeyin.
• Tartışmayın, kazansanız bile kaybedersiniz.
• Her müşteri önemlidir. Bunu asla unutmayın.
• Müşteri zevk, istek ve alışkanlıklarına saygılı olun.
• Müşteriye hatalı olduğunu doğrudan doğruya söylemekten kaçının. Avantajlarınızı ortaya koyun.
• Müşterinin fikirlerini sorun. Müşteri isteklerini çok iyi öğreten bir öğretmendir.
• Anlaşmazlığa neden olacak tartışma ve konuların satışı baltalayacağını unutmayın.
• Müşteri ile aranızdaki görüşmeyi tekelinize almayın ama görüşmeyi kontrol altında tutun.
• Açık ve kısa cümlelerle konuşun. Herşeyi kolaylıkla anlamasını sağlayın.
• Rakiplerinizi ve çalıştığınız firmaları asla kötülemeyin.
• Lisanınıza dikkat edin. Doğal olun, yapmacık davranmayın.
• Soğuk şakalar yapmayın. Müşteri alınabilir.
• Aşırı ahbaplık etmeyin, müşteri ile arada daima bir mesafe bırakın.
• Büyük laflar, aşırı teknik terim ve ifadeler kullanmayın. Müşterinin zihnini karıştırmayın, ikna etmeye çalışın.
• Müşterinin istek ve problemleri hakkında konulurken sıkılsanız dahi belli etmeyin.
• Müşterinin reaksiyonlarına dikkat edin. Acelesi varsa, daha hızlı olmaya çalışın, sizi dinlemesi için onu zorlamayın.
• Müşterinin sizi anladığından emin olun. Gerekirse değişik kelime ve cümlelerle açıklamanızı tekrar edin. Yanlış anlamaması için gayret gösterin.
• Usandırıcı ayrıntılara girmeyin.
• Müşteriyi dikkatlice dinleyin, tekrar tekrar aynı soruları sormayın.
• Ürün bilgileriniz tam olsun ki konuşmalarınız müşteriye güven versin.
• Satış olsun veya olmasın, müşteriye daima yardımcı olun.

MÜŞTERİ KİMDİR?

İşimizin asıl amacı ve var olmamıza borçlu olduğumuz tek ve en önemli merciidir.

Müşteri; içtiğimiz çayın, bindiğimiz servisin, kullandığımız bilgisayarların ,maaşlarımızın ödenmesini sağlayan tek ve en önemli kaynaktır.

M-Ü-Ş-T-E-R-İ

M   EMNUNİYET 

Ü    RETKENLİK 

Ş    ANS

T    EŞEKKÜR

E    MPATİ / EKİP ÇALIŞMASI

R   AHATLAMA

İ    LGİ

MEMNUNİYET: Müşteri aldığı hizmetten memnun olmak ister.

ÜRETKENLİK  : Müşteri beklentilerinin karşılanması için üretkenlik bekler.

ŞANS : Müşterinin tercihi olmak bizim için şanstır.

TEŞEKKÜR : Tercihinin sonunda bizden teşekkür bekler.

EMPATİ / EKİP ÇALIŞMASI : Müşteri anlaşılmak ister, beklentilerinin karşılanması ise ekip çalışması gerektirir.

RAHATLAMA: Sorunlarını aktardığında, çözüme ulaşmasını ve rahatlatılmayı bekler.

İLGİ: Her zaman, her koşulda  ilgi bekler.

Müşteriler çalışacağı firmaları reklamları , görünümü ,duydukları teknik özelliklerinden dolayı seçerler Çoğu zaman tecrübe ettikleri firma çalışanlarının TUTUMLARI VE DAVRANIŞLARINDAN ÖTÜRÜ  ŞİKAYETLERİNİ BELİRTMEDEN  TERK EDEBİLİRLER..

MÜŞTERİNİN BEKLENTİLERİ

Dinlenmesini ister.

Aldığı hizmetin güvenilir ve tutarlı olmasını ister.

Aldığı bilginin doğru olmasını ister.

Problem karşısında mazeret değil çözüm bekler.

Nazik olunmasını ister.

MÜŞTERİ HİZMETLERİNİN 5 TEMEL KURALI

1.   Arayanları Aceleye Getirmeyin

• Önce insan; Müşteriye tam dikkatinizi verin.
• Arayanları nasıl yönlendireceğinizi öğrenin
• Tüm gerekli bilgiyi almaya zaman ayırın.
• Unutmayın- hız başarı demek değildir.

2.   Arayan Kim Olursa Olsun Dostça Davranın:

• Tüm arayanlara eşit davranın.
• Unutmayın, arayanlar kendilerine nasıl davranılıyorsa karşılarındakine öyle davranırlar.

3.   Hiçbir Zaman İyi Davranamayacak Kadar Meşgul Olmayın:

• Kısa, tek sözcükten oluşan yanıtlar vermeyin.
• Arayanları acele ettirmeyin.

4.   Teknik terimler (Jargon) Kullanmayın:

• Kolay, anlaşılır sözcükler kullanın.
• Fazla bilinmeyen sözcük ve terimleri açıklayın.

5.   Kibarlığınızdan Asla Ödün Vermeyin:

• Gayri resmi ifadeler kullanmayın.
• “Teşekkür ederim” , “Memnuniyetle” ifadelerini bol bol kullanın.

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ

İyi müşteri hizmetlerini tek bir kelime ile özetlemek mümkündür: Saygı. Müşterinin zamanına ve zekasına saygı…

Müşteriler belirsizlikten, beklemekten hoşlanmazlar, ancak ne kadar bekleyeceklerini ve gecikmenin nedenini bildiklerinde buna katlanabilirler. Buna karşın yalan söylenilmesinden, hoşlanmazlar.. Dolayısıyla gerçekte 30 dakika olacak bir iş için “10 dakikada biter” denmesi müşteri memnuniyetsizliği yaratır.

MÜŞTERİ HİZMETLERİNDE BAŞARI :

• Çalışma Saatleri: Müşterinin size ihtiyaç duyduğu anda müşteriye hizmet vermeniz gerekir. Müşteri memnuniyeti odaklı çalışan şirketlerin müşteri hizmetlerinin 7 gün 24 saat hizmet veriyor olması gerekir. Müşteriler sabaha karşı 03:30’da bile aradıklarında aynı ilgili ve istekli müşteri hizmetleri yetkilisini karşılarında bulabilmelidirler.Koşullar ne kadar uygunsuz olursa olsun, yoğunluk ne kadar çok olursa olsun ilk arayan müşteriye de son arayan müşteriye de aynı tutumla yaklaşmak gerekir..
• Kolayca Bulunabilir olun: Yetkili kişiye ulaşma müşterileriniz ve potansiyel müşterileriniz açısından çok zorlu bir iştir. Sizin mevcut olduğunuzu ve ihtiyaçlarına çözüm getirebileceğinizi bilmeleri, bunun farkında olmaları gerekir. Bunun yanında size ulaşmak istediklerinde çok beklemeden ulaşabilmeleri gerekir. Call center’ın yoğun olduğu dönemlerde her çalışanın görevi öncelikle gelen çağrıları bekleme süresi çok olmadan cevaplayabilmektir.
• Telefonlara hızlı bir şekilde yanıt verin: Telefonlara en fazla 4 saniye içinde cevap vermeniz gerekir. Araştırmalara göre insanların telefonun  açılmasını bekleyebilecekleri maximum  süre 3 çalıştır. Aslında amaçlanan telefonu ilk çalıştan sonra açmaktır. 
   
• Bekletme kriterlerine uyun: Eğer aboneyi hatta bekletmek durumunda iseniz, neden beklettiğinizi mutlaka belirtin ve 45 saniyeden fazla beklettiğinizde geri dönüp işlemin devam ettiği hakkında tekrar bilgi verin. Uzun süreli bekletme durumu söz konusu ise numarayı alarak geri arama yapmayı teklif etmek iyidir ancak söz verdiğimiz halde aramama durumuna düşmememiz gerekir. Unutulmamalıdır ki hatta bekletmeyi tercih etmiyoruz.
• Ürün ve Hizmetlerinizi tanıyın: Müşteriye anlattığınız her şey hakkında bilgili olun. Basit bir soruya yanıt olarak sessiz kalmanız veya uzun süre düşünerek cevap vermeniz inandırıcılığınızı yok edecektir. Aboneye ürün ve hizmetlerimizi anlatırken asla teknik dille konuşmayın.(Jargon kullanmayın.)
• Müşterilerinizi  Dinleyin: Dinlemek müşteri memnuniyetini arttırabilmek için aktif olarak başarmamız gereken bir şeydir.Gerçekleri duymak için değil, fikirleri duymak için dinleyin. İyimser bir şekilde dinleyin, ilginizi kaybetmeyin. Hemen sonuç çıkarmaya kalkışmayın. Dinlemek için çaba gösterin, konuşma ne kadar uzun sürerse sürsün uyanık ve canlı olun.
  
• Yardımsever Olun: Müşteri hizmetlerini arayan kişi Aria abonesi olsun olmasın ona karşı yardımseverlik ve güler yüzle yaklaşın. Müşteriler yardım istediğinde onlara mümkünse anında yardımcı olun. Problemini anında çözmeye, isteklerine anında cevap vermeye çalışın.
• Verdiğiniz Sözleri Tutun: Aboneye herhangi bir konuda söz verdiğinizde mutlaka sözünüzü tutun, tutamayacaksanız söz vermeyin, konunun takipçisi olun.
• Asla Yalan Söylemeyin ve Sorumluluğu Başkalarına Atmayın: Abonenin yapılması geciken işlemlerinde ve şikayetlerinde; aboneyi yatıştırmak için yalanlara başvurmayın ve sorumluluğu başka bölümlere yüklemeyin. Emin olmadığınız konular hakkında yorum yapmayın.
• Şikayetleri Analiz edin ve Yanıt verin: Şikayetler müşteri memnuniyetinizi arttırmanıza yardımcı olacak önemli verilerdir. Şikayetleri çok iyi analiz edin, nedenlerini araştırın ve çözüme ulaşması için takipçisi olun.
• Öneri ve Eleştirilere Kulak Verin: Müşterilerden gelen her türlü eleştiri ve öneriyi dikkate alarak verdiğimiz hizmetin kalitesini arttırabiliriz.
   
• Müşterileriniz En İyi Elçileriniz Olsun: Müşterilerinize iyi hizmet ederseniz, olumlu görüşlerini yaymaktan memnuniyet duyacaklardır.

UNUTMAYIN Kİ;

Yeni bir müşteri kazanmanın kurumlara maliyeti,mevcut bir müşterinin maliyetinin 6 katıdır. 

GÜNÜMÜZDE TİPİK BİR MÜŞTERİ

• Daha bilinçli: Varolan birçok alternatif arasından kendisi için daha yararlı  olanı belirleyip, tercihini daha bilinçli yapıyor.
• Daha alternaifli:  Teknolojinin gelişmesi müşterilere her alanda daha fazla eçim yapabilme imkanı tanır.
• Daha talepkar:  Farklı alternatiflerin olması ve teknolojinin sürekli olarak gelişmesi müşteri beklentilerinin artmasına neden olur.
   
• Daha az hoşgörülü:   Seçebileceği pek çok alternetifi olduğu için müşteri karşılaştığı en ufak zorlukta tercihinden vazgeçebilir.
   
• Tatmin etmesi daha zor:   Farklı alternatiflerin olması ve teknolojinin sürekli olarak gelişmesi müşteri beklentilerinin artmasına neden olur.
   
• Daha az SADIK:  Seçebileceği pek çok alternetifi olduğu için müşteri arşılaştığı en ufak zorlukta tercihinden vazgeçebilir.         

Sadık/Bağımlı Müşteriler Yaratın:

Bir çok insana göre  “MEMNUNİYET”  şikayetsizlik demektir.

Halbuki, şikayetsiz müşteri de her an rakip kurumun müşterisi olmaya aday durumdadır.

O halde, bizim ihtiyacımız olan,  “SADIK / BAĞIMLI”  müşterilerdir.

 “SADIK / BAĞIMLI” MÜŞTERİLER YARATMAK İÇİN NE YAPMALIYIZ ?

* İhtiyaçları tahmin edilmeli ve test edilmeli

* Beklentileri karşılanmalı ve aşılmalı

* Sorunları tahmin edilmeli ve oluşmadan önlenmeli

“SADIK / BAĞIMLI”  MÜŞTERİLER;

• “Memnun”  müşterilerden farklıdırlar.
• Sizi terk etmeleri , “memnun”  müşterinin terk etmesi kadar kolay değildir.
• Fiyat değişikliklerine ve küçük operasyonel hatalara daha hoşgörülü olurlar.
• Bize  “yeni müşteri”  kazandırırlar.

 MÜŞTERİLER,

           Arkadaşlarıyla, aileleriyle, komşularıyla, çalışanlarıyla, çalıştıklarıyla

                                                   KONUŞURLAR…

• Yeterli Derecede Kibar Olun: İyi bir müşteri hizmetleri, özellikle de çözüm bekleyen sorunu olan müşterilerle ilgilenirken kibar ve dostane davranışı gerektirir. Sadece kibar davranmanız yeterli değildir, sonuçlara yönelin: Sorun nedir? Çözümlemek için ne yapmanız gerekir? Bunu kim ve ne zaman yapacak?Aşırı yapmacık bir kibarlık; özellikle de ciddi bir sorun varsa, doğru değildir.

Örneğin;Bir acil servis numarasını aradığınızda şu mesaj kaydıyla karşılaştığınızı düşünebiliyor musunuz: “ İtfaiye departmanını aradığınız için teşekkür ederiz. Bugün size nasıl yardımcı olabiliriz? Dahili numarayı biliyorsanız lütfen şimdi çevirin. Ağaçta kalmış bir evcil hayvan mı bildireceksiniz lütfen 1’e basın. Yangın ihbar etmek için lütfen 2’ye basın ve hatta kalın. Kısa zamanda eğitimli ve deneyimli yangın danışmanlarımızdan biri size yardımcı olacaktır. Harika bir gün geçirmeniz dileğiyle, bizi aradığınız için teşekkür ederiz…..”

• Müşteri Kaybettiğinizde Nedenini Bulun: Müşterilerimiz hattını iptal ettirmek için bizi aradıklarında “ Talebinizi inceleyip, en kısa sürede size geri dönüş yapacağız.” Şeklinde bir yaklaşımı ilk olarak asla sergilemeyin. Öncelikle abonenin hattını neden iptal ettirmek istediğini iyice araştırın, abone ikna edilebiliyorsa mümkün olduğunca ikna etmeye çalışın, yaşadığı bir sorundan ötürü hattını iptal ettirmek istiyorsa; sorununu en kısa sürede çözümlemeye çalışarak mağduriyetini gidermeye ve hattını tekrar kullanmaya itebilirsiniz.

TAKIMLAR

Takımları Birleştirmek için Takım Bağlılığını İnşa Etmek

Stephen B. Knouse

Quality Progress, March 2007, pp. 49-53.

Sara Lee CEO’su Gabriel Bottazzi şöyle demişti: “Tutarlı şekilde iyi kararlar alan, tutarlı şekilde verimli uygulamalar yapan ve tutarlı şekilde yenilikçi fikirler geliştiren takımlara ihtiyacımız var.” [1]

Bu önemli bir soruyu getiriyor: Hangi takım daha iyi sonuç getirir – aynı cinsiyet, ırk ve yaştan oluşan homojen bir takım mı yoksa farklı özelliklerden oluşan bir takım mı? Sorunun cevabı hangi çözümleri aradığınıza bağlı. Homojen takım daha uyumludur; daha yakın, arkadaşça ve işbirliği içinde olabilir. Fakat çeşitlilik içeren takım eldeki sorunlara daha kaliteli ve yenilikçi çözümler üretebilir.

Takım Bağlılığı

Geleneksel olarak psikologlar ve yönetim teorisyenleri takım bağlılığı ve takım etkinliği arasında bir bağ olduğuna inandılar.[2] Yüksek bağlılığa sahip takımlar problem çözmede daha başarılı ve verimli olmaya eğilimlidirler. Bu takımlar, kalite ile ilgili sorunları çözmek gibi karmaşık ve zamana yayılan hedefler için ihtiyaç duyulan takım üyeleri arasındaki yakın koordinasyonu gerçekleştirirler. En önemlisi, yüksek bağlılığa sahip takımlar stres karşısında, daha az bağlığa sahip takımlara göre daha dayanıklı davranırlar.

Kalite takımları arasında yüksek düzeyde bağlılık, çözümsüz bir noktaya gelinmiş gibi gözüken zamanlarda bile takımın kalite problemlerinin çözümüne devam etmelerini sağlar. Aslında yüksek bağlık içeren takımlar takım üyelerinin diğer takım üyelerinin farklı problem senaryolarında ne söyleyeceklerini ve ne yapacaklarını tahmin ettikleri bir takım mentalitesi geliştirirler.[3] Bu elbette çok yakın ve verimli koordinasyonu sağlar.

Takım bağlılığı ile ilgili temel problem en iyi homojen takımlarda gelişmesidir. Aynı cinsiyet, ırk, yaş ve statüden olan takım üyeleri kolay ve hızlı bir şekilde bağlılığı oluşturacak ortak yönler bulmaktadırlar. Fakat bu tip benzerlikler kalite problemlerine sıradan ve tahmin edilebilir çözümler getirmektedir.

Diğer yandan farklı özelliklere sahip bireylerden oluşan bir takım problemlere değişik yaklaşımlar ve muhtemel çözümlere daha zengin perspektifler sunmaktadır. [4]–[5]  Çeşitlilik geçmişlerden ve fonksiyonlardan gelebilir. (Bkz. Tablo 1)

Tablo 1

Takım Üyeleri Çeşitlilik Tipleri

Bir takımda sadece çeşitlilik olması otomatikman daha yaratıcı, daha yenilikçi ve etkin kalite çözümlerinin ortaya çıkmasına yol açmaz. Aslında araştırmalar bu tip geçmiş farklılıklarının takım içerisinde birbiri ile çatışan alt gruplar yaratabildiğini, bunun da yanlış anlamalara ve kişisel çatışmalara yol açabildiğini de gösteriyor.  (Bkz. Tablo 2)[6]

Tablo 2

Takımlar Üzerinde Çeşitliliğin Etkileri

Bir çok iş takımı için en uygun çeşitlilik fonksiyonel çeşitlilik olarak gözükmektedir. [7] Örneğin Malcolm Baldrige Ulusal Kalite ödülü sahibi Medrad hem fonksiyonel hem çapraz fonksiyonel takımları kullanmaktadır. Havayolu rezervasyon firması Sabre müşteriye yanıt verme becerisini geliştirmek için takımlarını çapraz fonksiyonel takımlara dönüştürdü.

Kısacası fonksiyonel çeşitlilik birçok etkin kalite takımının özüdür. Bir kalite probleminin çözümü, konu ister üretim, isterse kıyaslama yapılacak uygulamaların belirlenmesi veya başka bir konu olsun, hem süreçlerin nasıl çalıştığı hakkında teknik bilgi, hem de yönetici, mühendisler ve müşterilerle iletişimde bulunmak için kişiler arası iletişim becerileri gerektirir.

Takımlar bir problemi değerlendirmek için değişik perspektifler, problemi çözmek için farklı muhtemel yaklaşımlar ve çözümü uygulamak içim özgün yollar sunmalıdırlar.

Takım Bağlılığı

Bu aşamadaki soru çapraz fonksiyonel kalite takımlarında bağlığı nasıl inşa edeceğimizdir. Cevap takım bağlılığıdır. Bağlılık hakkındaki geleneksel yaklaşımlar benzer ilgi alanları gibi kişiler arası bağlantılar bulmaya odaklanmıştır. Temel olarak bu yaklaşımlar bağlılık hakkındaki bu yaklaşımlar üyelerin birbirlerinden hoşlanmalarına vurgu yapmaktadır.

Bunun tavsiye edilebilir olmasına rağmen her zaman etkin değildir. Arkadaşlıklar her zaman kalite problemleri hakkında etkin çözümlere dönüşmezler. Hatta zaman zaman bir engele dönüşürler. Takım üyeleri birinin duygularını incitmekten veya birinin kötü görünmesinden endişe edebilirler. Sonuç olarak başkalarını ürkütecek şeyler yapmaktan çekinebilirler.

Takım bağlılığı yönteminde bağlılık üyeler arası bir sosyal etkileşim olarak değil, eldeki hedefin bir sonucu olarak gelişir. [8]/[9] Birlikte çalıştığım bir yöneticinin dediği gibi “takımımın üyelerini sevmek zorunda değilim, fakat takımın misyonuna sağladıkları katkıya saygı duymam uygun olur”.

Takım bağlılığını –üyelerin hedefi başarma yönelimli olmalarını- nasıl sağlarız? Tablo 3 bazı inşa engellerini göstermektedir.

Tablo 3

Takımın Farklı Bileşimi

Takım üyeliğinde çeşitliliği cinsiyet, ırk, etnik köken, yaş, beceri, iş unvanları, deneyim, kıdem, tam zamanlı/ yarı zamanlı çalışma gibi kriterlerle oluşturabiliriz. Bu grupların tüm üyelerini tüm kalitetakımlarına zorla yerleştirmektense, takım başarısını maksimize edecek çeşitlilik tiplerine odaklanmalıyız.

Örneğin elimizdeki problem farklı tipte çalışanlar arasındaki kişiler arası ilişkiler, farklı demografik pazarlara hizmet verme, farklı müşteri tipleri arasında tatmin problemlerini çözme gibi bir konu ise cinsiyet, etnik köken ve yaş çeşitliliği anlamlı olacaktır. Diğer yandan amaç bir süreci daha verimli hale getirmek veya bir teknik problemi çözmek ise fonksiyonel çeşitlilik – beceriler, iş deneyimi ve iş kıdemi farklılıkları – en etkin yol olacaktır.

Üçüncü bir seçenek bir takımda hem kişilerin geçmişler hem de teknik anlamda bir çeşitlilik yaratmaktır. Eğer problem karmaşık, hem teknik hem de ilişki yönlü konular içeren bir özelliğe sahipse veya tamamen yeni fikir ve perspektiflerin bulunmasını gerektiriyorsa bu yöntem iş yarar.

Bağlılık için Takım Eğitimi

Birçok geleneksel takım eğitimi yöntemi güven eğitimi, sosyal farkındalık aktiviteleri ve güven zenginleştirme egzersizleri ile sosyal bağlılık inşa etmeyi vurgular. Eğer hedef kişiler arası bir problemi çözmek ise bunlar etkin takım oluşturma teknikleridir.

Fakat eğer hedef daha zengin ürün ve hizmet çeşitliliği sunmak, daha kısa teslimat süresi gibi teknik veya süreç ile ilgili bir problemi çözmek ise takım eğitiminde doğru beceri karmasını oluşturmaya odaklanmalıdır. Baldrige ödülü sahibi Stoner takım eğitimini izlemek için bir beceri envanteri kullanıyor. Satış takımının bilgisayar becerileri, satış yöntemleri ve güvenlik becerilerinden oluşan bir envanteri var.[10]

Çalışanların birbirlerinin beceri ve rollerini öğrendikleri çapraz eğitim de etkilidir. [11] Çapraz eğitimde takım üyeleri kendi rollerini ve diğerlerinin rollerini ne ölçüde net anladıklarını ve rollerin takımın misyonu ile olan ilişkisini sorgulamalıdırlar. Çapraz eğitim her takım üyesinin beceri setini geliştirir ve çalışanlar nasıl birlikte çalışacaklarını daha iyi anlayacakları için takım üyeleri arasında işbirliği gelişir.

Bağlılık için Takım Liderliği

Maalesef takım liderleri sık sık liderliğin teknoloji ve süreç yönlerinden çok insani boyutuna odaklanırlar. Eldeki kalite sorununu çözmeyi engelleyecek şekilde kişiler arası problemleri dinleme ve çözmeye odaklanırlar.

Öte yandan takım liderliği amaç bağlılığı yaratmaya odaklanmalıdır.  Liderler takımın misyonunu çok açık şekilde tanımlamalıdırlar. Misyon takım üyelerinin doğrudan odaklanabileceği en temel öğedir. Takım misyonu takım bağlılığının çekirdeğini oluşturabilir. Misyon takımı tanımlar ve her üyenin rolünün tanımını ortaya koyar.

Liderler seçtikleri çeşitlilik tipinin (bireysel geçmiş veya fonksiyonel) misyonun yerine getirilmesi ile nasıl doğrudan bağlı olduğunu göstermelidirler. Dahası, takım rollerinin ve beceri setlerinin takımın misyonunu yerine getirmekte nasıl karşılıklı ilişki içinde olduğunu göstermelidirler.

Etkin liderler takım bağlılığı için üyeler arasında takım kimliği geliştirirler. Misyonu yansıtan bir takım ismi ve logosu kullanabilirler. Takım üyelerine üzerlerinde takım ismi ve logosu bulunan T-shirtler, kahve kupaları, şapka ve kalemler verebilirler. Etkin bir özdeşleşme yöntemi üyelerin bir bütün olarak kendilerini takım başarısından sorumlu görecekleri yüksek performans takımıdır.

Liderler ayrıca, Amerikan ordusunun da takımlarında kullandığı, yönlendirilmiş kişisel düzeltme yöntemini de kullanabilirler.[12] Bir takım hedefi tamamlandıktan sonra, lider takım üyelerini toplayıp takım performansını eleştirmek için cesaretlendirebilir. Bu tür bir geribildirim grubun zihniyetini hedef performansına yönlendirebilir. Bu durum takım üyelerinin, diğer takım üyelerinin farklı durumlarda gösterecekleri reaksiyonları tahmin etmelerini ve çabalarını daha iyi koordine etmelerini sağlar. Aynı zamanda, takım üyeleri takım sürecinin işlemeyen yönlerini belirleyip revize edebilir veya yürürlükten kaldırabilirler.

Geleceğe Yönelim –  Sanal ve Uluslar arası Takımlar

Hedef bağlılığı üyeleri coğrafi olarak farklı bölgelerde bulunan, fakat birbirleriyle bilgisayar ağları ile iletişim kuran sanal takımlarda özgün bir rol oynayabilir. Ayrıca farklı ülkelerden gelen ve genellikle çok farklı kültürel geçmişleri olan üyelere sahip uluslar arası takımlarda da yararlıdır.

Yüzyüze iletişim olmadan klasik kişilerarası ilişkilerin ve bağlığın geliştirilmesi olanaksızdır. Bununla birlikte tüm takım üyeleri, ister sanal ister uluslar arası olsun, hedefi tamamlamaya odaklanmalıdır. Bu nedenle hedef bağlığı sanal veya uluslar arası bir takımı bir araya getirme aracı olabilir. Hem sanal hem de uluslar arası takımlarda deneyim sahibi olan Sabre firmasının dünyanın farklı bölgelerinde 65 sanal takımı vardır. Bu takımlar rezervasyon süreç geliştirme ve müşteri memnuniyeti problemleri gibi kalite alanları üzerinde çalışırlar.[13] Sabre takım üyelerinin beceri setlerini geliştirmek için online eğitim ve gelişim aktivitelerini kullanır. Takım liderleri spesifik olarak hedef performanslarını belirlerler, takım üyeleri ile sürekli iletişimi korurlar,  kişiler arası çatışma yönetimi ve sanal takım toplantı protokolü hakkında eğitim sağlarlar.

Sanal ve uluslar arası takımların çabası sonucunda Sabre müşteri memnuniyetini % 68’den % 85’e, Pazar payını ise % 43’den % 50’ye çıkardı.

Takım Bağlılığı ve Çeşitlilik Hakkında Öğrenilen Dersler

Takım bağlılığı ve çeşitlilik hakkında aşağıdaki sonuçlara ulaşılabilir:

• Çeşitlilik kalite takımı hakkında iyi veya kötü olabilir.  İyi yönü çeşitliliğin takım performansı için zengin perspektifler, geniş yaklaşımlar ve daha fazla enformasyon sunmasıdır. Bunun yanı sıra takım üyeleri arasında farklı algılamalara, yanlış anlamalara, çatışmalara yol açabilir. Bu nedenle takım liderliği çeşitliliğin dezavantajlarını en aza indirirken, avantajlarını da en üst düzeye çıkaracak süreçler geliştirmelidirler.  
• Takım bağlığı takım üyelerinin beceri karmasına bağlıdır. Takım bağlılığının temel bir bileşeni takım üyelerinin, Stoner’ın beceri envanteri gibi yöntemlerle de izlenebilen, ilgili beceriler karmasına bağlıdır. Takım üyelerinin farklı takım hedeflerine dayanarak seçimi, eğitimi ve deneyimleri takım üyeleri arasında tamamlayıcı hedef becerileri yaratabilir.
• Takım liderliği üyelerin birbirlerinden hoşlanmasına değil, takım bağlılığı yaratmaya odaklanmalıdır. Takım üyeleri arasındaki farklar takım bağlılığını arkadaşlık yoluyla yaratamayacak kadar büyük olabilir. Halbuki kalite performansı tüm takım üyelerinin paylaşabileceği ortak bir faktördür. Bu nedenle kalite takım bağlılığının etrafında oluşturulacağı ana odak noktası olmalıdır.
• Sanal ve uluslar arası takımların yönü çeşitliliktir. Sanal takımlar üyeleri bir birleri ile sadece kalite hedefleri üzerinde iletişim kuran çok farklı insanlardan oluşabilir. Uluslar arası takımlar çok farklı kültürel geçmişlere sahip bireylerden oluşabilir. Bu iki takım türünün ortak bir noktası hedefe yönelik performanstır. Bu nedenle sanal ve uluslar arası takımlarda hedefe bağlılık birleştirici bir faktör olacaktır.

[1] Howard M. Guttman, “Effective White Collar  Teams: The New Quality Imperative,” Quality Progress,  June 2004, pp. 24-28.

[2] Brian Mullen and Carolyn Copper, “The Relation Between Group Cohesion and Performance”, Psychological Bulletin,  Vol. 115, No:2, 1994, pp.210-217.

[3] J. A. Cannon-Bowers and Eduardo Salas, “Reflections on Shared Cognition”, Journal of Organizational Behaviour, Vol. 22, No:2, 2001, pp.195-202.

[4] Taylor Cox, Cultural Diversity in Organizations: Theory, Research and Practice, Berrett-Koehler, 1993.

[5] W.E. Watson, k. Kumar and L.K. Michaelson

[6] Elisabeth Mannix and Margaret A. Neale, “What differences make a difference? The promise and reality of diverse teams in organizations?” Psychological Science in the Public Interest, October 2005, pp. 31-55.

[7] Tony Simons, Lisa Pelled and Ken Smith, “Making use of difference: Diversity, debate and Decision comprehensiveness in top Management Teams,” Academy of Management Journal, Vol. 42, no. 6, 1999, pp. 672-673.

[8] Paul Bernthal and Chester A. Insko, “Cohesiveness without groupthinking: the interactive effects of social and tak cohesion”, Group and Organization Management, Vol. 18, 1993, pp. 66-87.

[9] Stephen J. Zaccaro., James Gualtieri and David Minionis, “Task cohesion as a facilitator of team decision making onder temporal urgency”, Military Psychology, Vol. 7, No:2, 1995, pp. 77-93.

[10] Kristen Johnson, “toner: Built on a strong foundation”, Quality Progress, August 2004, pp. 40-46.

[11] J. A. Cannon-Bowers and Eduardo Salas, “Team performance and traiing in complex environments: recent findingsa from appied research”, Current Directions in Psychological Science, Vo. 7, No:3, 1998, pp. 83-87.

[12]Ibid

[13] Bradley L. Kirkman, Benson rosen, Christina B. Gibson, Paul E. Tesluk and Sion O. McPherson, “Five Challenges to virtual team succes: Lessons from Sabre Inc.”, Academy of Management Executive, August 2002, pp. 67-79.